VATES lève 30M$ : un DSI témoigne de ce que cela change concrètement dans son organisation

# VATES lève 30M$ : un DSI témoigne de ce que cela change concrètement dans son organisation

*En 2026, VATES — l'entreprise française éditrice de XCP-ng et Xen Orchestra — a bouclé une levée de 30 millions de dollars. Pour RiffLab Media, un directeur des systèmes d'information d'une ETI industrielle européenne, qui a entamé depuis deux ans un chantier de désengagement progressif des infrastructures dépendantes d'acteurs américains, analyse ce signal sous l'angle qui lui importe : l'organisation interne, les compétences, la gouvernance.*

RiffLab : Quand vous avez appris cette levée de fonds, quelle a été votre première lecture — en tant que DSI, pas en tant qu'observateur du marché ?

Ma première réaction a été pragmatique : est-ce que cela sécurise la feuille de route produit sur un horizon de trois à cinq ans ? Parce que le vrai risque pour une organisation comme la mienne, ce n'est pas d'adopter une alternative européenne — c'est d'adopter une alternative qui disparaît ou qui se fait racheter dix-huit mois plus tard. On a tous en tête des précédents douloureux dans l'open source où l'éditeur a été absorbé par un acteur américain, et où les engagements contractuels sont devenus soudainement très élastiques.

Donc 30 millions de dollars, c'est d'abord un signal de maturité. Cela indique qu'il y a suffisamment de clients récurrents, un modèle économique lisible, et une capacité à recruter pour tenir les engagements de support. Pour moi, c'est une condition nécessaire — pas suffisante — pour construire dessus à long terme.

RiffLab : Vous avez justement entamé un chantier de réduction de dépendance. Concrètement, qu'est-ce que cela suppose en termes d'organisation interne ?

C'est la question que personne ne pose franchement, et pourtant c'est là que tout se joue. Migrer une infrastructure virtualisée d'un environnement propriétaire américain vers une solution comme XCP-ng, ce n'est pas un projet technique — c'est un projet organisationnel.

La première difficulté, c'est la compétence interne. Pendant des années, nos équipes ont été formées, certifiées, recrutées sur des environnements où l'acteur dominant américain dictait les standards. On a des ingénieurs très compétents, mais leur capital de compétences est en partie captif d'une stack spécifique. Quand on change de plateforme, on ne change pas juste d'outil : on demande à des gens de reconstruire partiellement leur expertise. C'est un coût réel, humain avant d'être financier.

Deuxième difficulté : la gouvernance des incidents. Sur un environnement propriétaire américain, le support est packagé, le SLA est contractualisé, et en cas de crise à deux heures du matin, il y a un numéro à appeler. Sur une solution open source — même avec un éditeur comme VATES qui propose du support commercial — vous devez avoir en interne une capacité de diagnostic de premier niveau. Sinon vous recréez exactement la même dépendance, juste envers un prestataire de services cette fois.

RiffLab : Comment avez-vous géré cette question de compétences internes concrètement ?

On a fait un choix que je recommande : identifier dans l'équipe deux ou trois profils à qui on donne du temps dédié pour monter en compétences sur la solution cible. Pas une formation de deux jours — une immersion réelle, avec des environnements de test, des cas réels, et la liberté de casser des choses sans conséquences de production.

On a aussi établi un partenariat avec un intégrateur européen — pas un grand cabinet de conseil généraliste, mais une structure spécialisée qui connaît vraiment XCP-ng et son écosystème. Et dès le départ, on a posé une règle non négociable : tout ce que l'intégrateur fait, un de nos ingénieurs doit être capable de comprendre et de reproduire. On documente, on transfère, on ne sous-traite pas le savoir.

C'est une posture qui ralentit parfois les projets. Mais c'est le seul moyen de ne pas recréer une dépendance déguisée.

RiffLab : Est-ce que cette levée de fonds change quelque chose à votre relation avec VATES en tant que client ou prospect ?

Oui, et d'une façon qui peut surprendre : elle rééquilibre légèrement la relation. Une entreprise qui lève à cette échelle attire des profils de direction et des processus internes plus structurés — ce qui est bien — mais elle peut aussi commencer à standardiser ses offres, à moins personnaliser. C'est un risque classique de croissance.

Ma vigilance va porter sur deux points. D'abord : est-ce que la culture open source reste dominante dans les décisions produit, ou est-ce qu'on glisse vers une logique de fonctionnalités payantes qui reconstituent progressivement un modèle propriétaire ? Ensuite : d'où viennent les investisseurs ? Une levée en dollars avec des fonds américains au capital peut théoriquement créer des contraintes juridictionnelles sur les données ou sur les roadmaps. Je ne dis pas que c'est le cas ici — je dis que c'est une question que tout DSI doit poser avant de s'engager dans une dépendance critique.

RiffLab : Vous parlez de dépendance critique. Comment définissez-vous ce seuil dans votre organisation ?

On a formalisé une cartographie des actifs d'infrastructure en trois niveaux. Le premier niveau, c'est ce qui touche directement à la continuité opérationnelle et à la donnée sensible — là, la règle est simple : souveraineté totale, hébergement européen, éditeur dont le siège et la gouvernance sont en Europe. Le deuxième niveau, c'est les outils de productivité et de collaboration — là on accepte des compromis, mais on surveille les conditions contractuelles et on prépare des alternatives. Le troisième niveau, c'est les outils périphériques où le risque est faible et la migration facile.

L'infrastructure de virtualisation, chez nous, c'est niveau un. Donc VATES ou un équivalent européen. Pas de discussion.

Ce qui a changé avec la levée de fonds, c'est que je peux maintenant défendre plus facilement ce choix au comité de direction. Avant, j'avais en face de moi des arguments du type « mais l'acteur américain dominant, c'est plus rassurant ». Aujourd'hui, un éditeur européen qui lève à cette échelle, c'est un argument de crédibilité que je peux mettre sur la table sans avoir à batailler.

RiffLab : Un mot sur la dimension RH plus large — au-delà des compétences techniques, est-ce que ce virage souveraineté change quelque chose à votre façon de recruter ?

Oui, et c'est peut-être l'impact le plus structurant sur le long terme. On a commencé à intégrer dans nos fiches de poste une dimension explicite : capacité à travailler sur des environnements open source, appétence pour les solutions européennes, compréhension des enjeux réglementaires liés aux données. Ce ne sont pas des critères éliminatoires, mais ce sont des signaux qu'on cherche.

On a aussi changé notre politique de certification. Pendant des années, on finançait quasi exclusivement des certifications liées aux grandes plateformes américaines. On a ouvert des budgets pour des formations sur des outils dont l'éditeur est européen ou dont la gouvernance est communautaire. Ce n'est pas une révolution idéologique — c'est de la gestion des risques appliquée aux ressources humaines.

La vraie question que tout DSI devrait se poser en 2026 : si demain les conditions tarifaires ou contractuelles de mon principal fournisseur américain changent brutalement — et cela arrive — combien de semaines me faudrait-il pour basculer ? Si la réponse dépasse six mois, c'est que le risque organisationnel est réel. Et qu'il faut commencer maintenant, pas quand la crise arrive.