« Nous recrutons désormais sans regarder si la personne sort d'un bootcamp américain » — un DSI européen face à la question des talents souverains

# « Nous recrutons désormais sans regarder si la personne sort d'un bootcamp américain » — un DSI européen face à la question des talents souverains

*En 2026, la dépendance technologique de l'Europe vis-à-vis des acteurs américains ne se résume plus aux licences logicielles ou aux infrastructures cloud. Elle touche désormais quelque chose de plus difficile à quantifier : les compétences elles-mêmes. Les ingénieurs, les architectes cloud, les experts en sécurité qui peuplent les DSI européennes ont souvent été formés sur des outils, des certifications et des paradigmes pensés à San Francisco ou Seattle. RiffLab Media a rencontré un directeur des systèmes d'information d'une ETI industrielle franco-allemande, qui pilote depuis deux ans une stratégie de recrutement explicitement orientée vers les écosystèmes technologiques européens.*

RiffLab Media : Quand vous parlez de « dépendance aux talents US », de quoi parlez-vous concrètement ? Ce n'est pas une notion évidente pour beaucoup de DSI.

C'est une dépendance à plusieurs couches. La première est visible : un ingénieur certifié sur une plateforme cloud américaine maîtrise avant tout les abstractions, les APIs, les patterns de cette plateforme. Quand vous lui demandez de travailler sur une infrastructure européenne équivalente, il n'est pas incompétent, mais il repart de zéro sur des pans entiers. La courbe d'apprentissage est réelle.

La deuxième couche est plus insidieuse. Ces ingénieurs ont intégré des réflexes de conception qui reproduisent les architectures dominantes américaines. Ils pensent en termes de services managés propriétaires, de lock-in assumé, parce que c'est ce qu'on leur a appris. Ce n'est pas une faute, c'est le résultat d'une formation qui s'est construite autour d'un écosystème dominant.

La troisième couche, c'est celle des certifications elles-mêmes. Dans beaucoup de nos appels d'offres internes, on demandait — sans y réfléchir — des certifications qui sont des marques déposées d'acteurs américains. On filtrait donc, structurellement, contre les profils formés sur des alternatives européennes.

RiffLab Media : Est-ce que vous avez eu un moment de prise de conscience, un événement déclencheur ?

Oui. Fin 2024, on a lancé un projet de migration partielle de nos outils de collaboration vers une solution européenne. On avait un budget, une volonté politique interne, et des alternatives crédibles sur le marché. Ce qui a failli faire échouer le projet, ce n'est pas la technologie. C'est qu'on n'avait personne dans l'équipe capable d'administrer correctement la solution choisie. Tous nos administrateurs systèmes étaient ultra-spécialisés sur l'offre dominante américaine. Pas par mauvaise volonté — c'est simplement là que la documentation était la plus fournie, là que la communauté était la plus grande, là que les formations certifiantes existaient depuis dix ans.

On a résolu le problème en faisant appel à un prestataire externe. Mais ça m'a alerté : si demain je dois monter en compétence rapidement sur un pan entier de souveraineté numérique, je suis dépendant d'un marché du talent qui n'a pas encore tourné.

RiffLab Media : Justement, en 2026, est-ce que ce marché du talent commence à tourner ? Vous voyez émerger des profils différents ?

Lentement, oui. Je vois deux signaux. Le premier, c'est que certaines startups européennes — notamment dans les domaines de la cybersécurité et de la donnée — ont commencé à structurer leurs offres de formation non pas comme un module complémentaire, mais comme un produit à part entière. Elles forment des profils qui maîtrisent leurs solutions de bout en bout, qui peuvent ensuite devenir des ressources internes chez leurs clients. C'est un changement de posture commercial, mais c'est aussi un changement d'écosystème.

Le deuxième signal, c'est que j'ai recruté cette année deux ingénieurs qui venaient de structures où ils avaient travaillé exclusivement sur des stacks open source européens. Ces profils existent. Ils ne sont pas légion, mais ils existent. Et ce qui m'a frappé, c'est que leur façon de penser l'architecture est différente — moins de réflexe vers le service managé propriétaire, plus d'attention aux questions de portabilité et d'interopérabilité. Ce n'est pas un hasard : c'est la conséquence d'avoir été formé dans un écosystème où le lock-in n'était pas la norme par défaut.

RiffLab Media : Quels verrouillages contractuels ou techniques ce sujet révèle-t-il spécifiquement pour les ETI européennes ?

Le verrouillage le plus puissant, c'est celui que j'appelle le verrouillage par la formation continue. Quand vous signez un contrat enterprise avec un acteur américain dominant, vous accédez souvent à des portails de formation, des certifications internes, des programmes de montée en compétence de vos équipes. C'est présenté comme un avantage. C'est en réalité un mécanisme de fidélisation extrêmement efficace : vos équipes montent en compétence, mais sur ce produit et uniquement sur ce produit. Chaque heure de formation investie renforce le coût de sortie.

Le deuxième verrouillage, moins discuté, c'est celui des conventions de nommage et des standards de fait. Quand votre documentation interne, vos runbooks, vos procédures de gestion d'incident sont écrits avec la terminologie propriétaire d'un acteur américain, vous avez créé une dette de connaissance organisationnelle. Même si vous changez d'outil demain, vous devez réécrire une partie de votre mémoire collective.

Ces verrouillages sont difficilement visibles dans un audit classique du SI. Ils n'apparaissent pas dans un inventaire de licences. C'est pour ça qu'ils sont particulièrement dangereux.

RiffLab Media : Quelles startups européennes vous semblent sérieuses sur ce sujet des talents, sans tomber dans la promesse marketing ?

Je vais rester prudent, parce que ce secteur est très agité et les positions changent vite. Mais je citerai deux approches qui me semblent structurellement intéressantes.

Il y a des acteurs européens dans la cybersécurité — je pense notamment à des sociétés basées en Europe du Nord — qui ont compris que leur croissance passait par la montée en compétence de leurs clients, pas seulement par la vente de licences. Ils investissent dans des programmes de certification propres, reconnus de plus en plus par les grandes ETI industrielles européennes. Ce n'est pas encore au niveau de la notoriété des certifications américaines, mais la dynamique est là.

L'autre approche intéressante, c'est celle de quelques acteurs dans l'espace de la donnée et de l'analytique, comme des sociétés issues de l'écosystème allemand ou scandinave, qui construisent des communautés de praticiens autour de leurs outils. Ce modèle communautaire, c'est exactement ce qui a fait la force des grands acteurs américains dans les années 2010. Le fait que des acteurs européens le reproduisent sérieusement est un signal positif.

RiffLab Media : Et du côté des risques ? Qu'est-ce qui pourrait faire échouer cette dynamique de souveraineté des talents ?

Le risque principal, c'est la fragmentation. L'Europe a dix-sept façons différentes de certifier un ingénieur cloud, selon les pays, les organismes de formation, les standards sectoriels. Les acteurs américains, eux, ont une certification unique, reconnue partout, qui fonctionne comme un passeport professionnel mondial. Tant qu'on n'aura pas quelque chose d'équivalent à l'échelle européenne, les individus continueront rationnellement à choisir la certification qui leur ouvre le plus de portes — et ce sera la certification américaine.

Le deuxième risque, c'est l'absorption. Des startups européennes prometteuses sur ce segment se font racheter, lèvent des fonds auprès d'investisseurs qui ont d'autres priorités que la souveraineté, ou se retrouvent dans des partenariats qui les repositionnent comme des couches complémentaires des plateformes américaines. C'est un mouvement que j'observe avec inquiétude. Le talent souverain ne peut pas reposer sur des acteurs dont l'actionnariat est lui-même dépendant.

RiffLab Media : Concrètement, qu'est-ce que vous avez changé dans vos pratiques RH et de recrutement ?

Plusieurs choses. D'abord, on a retiré de nos fiches de poste toutes les certifications propriétaires américaines comme critères éliminatoires. On les liste comme « connaissances bienvenues », mais elles ne filtrent plus à l'entrée.

Ensuite, on a ajouté dans nos entretiens techniques des questions spécifiques sur la portabilité et la réversibilité des choix d'architecture. Ce sont des indicateurs révélateurs. Un ingénieur qui a été formé uniquement dans l'écosystème d'un acteur dominant a souvent du mal avec ces questions — pas parce qu'il est moins compétent, mais parce que cette dimension n'a jamais été centrale dans sa formation.

Enfin, on a commencé à cofinancer des formations sur des outils européens pour nos équipes en place. Ce n'est pas neutre financièrement, et ça demande d'accepter une période de baisse de productivité. Mais c'est le seul moyen de desserrer le verrou progressivement, sans tout casser.

La souveraineté numérique, dans mon quotidien de DSI, ça commence là : dans les questions qu'on pose en entretien et les certifications qu'on accepte de ne plus exiger.