SAP renchérit, et nos DSI découvrent qu'ils ont signé pour longtemps

# SAP renchérit, et nos DSI découvrent qu'ils ont signé pour longtemps

Il y a quelques années, la migration vers le cloud SAP était présentée comme une évidence. Un mouvement naturel, presque inévitable. Les arguments étaient rodés : flexibilité, mises à jour automatiques, réduction de la dette technique. Les directions générales ont signé. Les DSI ont suivi, parfois convaincus, parfois résignés. Et maintenant que SAP ajuste son modèle de tarification pour ses offres ERP cloud, une partie de ces organisations découvre, avec un malaise palpable, l'étendue de ce à quoi elles se sont engagées.

Je ne dis pas que SAP est un acteur malveillant. Je dis que la mécanique est connue, documentée, et que nous aurions dû en tirer les leçons plus tôt collectivement. Quand un éditeur dominant restructure son pricing, il ne le fait pas au hasard. Il le fait parce qu'il peut. Et il peut parce que ses clients sont, pour la plupart, dans une situation de dépendance fonctionnelle et organisationnelle profonde.

La vraie question n'est pas le tarif. C'est la gouvernance.

Beaucoup d'analyses sur ce sujet vont se concentrer sur les chiffres. Je vais délibérément éviter cet angle — non par pudeur, mais parce que c'est précisément là que le débat s'égare. Débattre du montant de la hausse, c'est accepter que le seul levier soit la négociation commerciale. Or le vrai enjeu est ailleurs : comment en est-on arrivé à une situation où la structure interne de nos organisations est aussi intimement couplée aux décisions de tarification d'un acteur allemand sous forte pression de ses actionnaires américains ?

Car c'est bien de cela qu'il s'agit. SAP est une entreprise européenne d'origine, certes. Mais son modèle cloud, son orientation marché, sa base d'investisseurs et ses dynamiques de pricing s'inscrivent dans une logique globale qui ne prend pas en compte la spécificité des PME et ETI européennes. Ce n'est pas un reproche moral. C'est un constat organisationnel.

La dépendance à SAP — comme à n'importe quel ERP dominant — ne se mesure pas en licences. Elle se mesure en compétences internes perdues, en processus redessinés autour des contraintes de l'outil plutôt qu'autour des besoins métier, en décisions de gouvernance qui ont progressivement migré du côté des intégrateurs et des éditeurs plutôt que de rester dans la maison.

Ce que révèle ce moment : une amnésie organisationnelle

Un phénomène mérite d'être nommé clairement : dans de nombreuses ETI européennes, les équipes internes capables de challenger fonctionnellement un ERP ont disparu. Pas brutalement. Progressivement. À chaque départ non remplacé, à chaque arbitrage budgétaire qui a externalisé une compétence jugée "non stratégique", à chaque projet mené quasi-intégralement par des consultants sans vrai transfert de connaissance.

Résultat : face à une annonce de repricing, la réaction interne est souvent la paralysie. On appelle son intégrateur. On renégocie à la marge. On accepte. Parce que personne en interne ne sait vraiment ce que l'on utilise, pourquoi, et ce qu'il faudrait pour en sortir ou pour peser dans la négociation.

C'est cette amnésie organisationnelle que les annonces de pricing viennent soudainement révéler. Et c'est là que le prisme de la souveraineté numérique cesse d'être un slogan pour devenir une question de gestion concrète.

Reprendre la main : ce n'est pas changer d'ERP du jour au lendemain

Je veux être lucide sur ce point : il serait irresponsable de conseiller une migration précipitée hors de SAP uniquement parce que le pricing évolue. Les coûts de sortie — réels, souvent sous-estimés — peuvent dépasser très largement les économies espérées à court terme. Ce n'est pas le sujet.

Le sujet, c'est ce que l'on fait maintenant pour que, dans trois ans, on soit en position de décider librement. Et cela commence par des choix organisationnels, pas technologiques.

Premièrement, reconstruire une compétence fonctionnelle interne. Pas des superutilisateurs formés à cliquer sur des écrans, mais des personnes capables de comprendre les processus métier indépendamment de l'outil, de documenter les flux réels, de distinguer ce que l'ERP apporte vraiment de ce qu'il contraint inutilement. Cette compétence — appelons-la architecture fonctionnelle SI — est celle qui permet de peser dans une négociation, d'évaluer une alternative, de piloter un projet sans dépendre entièrement d'un prestataire externe.

Deuxièmement, cartographier les zones de dépendance critique. Tous les modules SAP ne sont pas équivalents en termes d'adhérence. Certains sont profondément encastrés dans les processus ; d'autres sont des surcouches qui pourraient, théoriquement, être découplées. Ce travail de cartographie — qui relève de la gouvernance des données autant que de l'architecture SI — est un préalable à toute réflexion stratégique sérieuse. Et il doit être fait en interne, pas délégué à l'intégrateur qui a intérêt à ce que rien ne change.

Troisièmement, remettre les décisions de gouvernance SI au niveau où elles doivent être. Trop d'organisations ont laissé des décisions structurantes — choix d'implémentation, paramétrage, gestion des interfaces — être prises au fil de l'eau par des équipes projet sans ancrage stratégique. Un comité de gouvernance SI qui se réunit une fois par trimestre pour valider des budgets n'est pas de la gouvernance. C'est de la comptabilité.

Un signal pour les acteurs européens alternatifs

Chaque fois qu'un éditeur dominant renchérit, il ouvre une fenêtre. Pas pour des migrations en urgence, mais pour une réévaluation sérieuse du marché. Des acteurs européens — je pense notamment à des éditeurs ERP comme Sage ou des solutions sectorielles développées dans l'espace francophone et germanophone — ont une carte à jouer, à condition d'être capables de répondre aux attentes réelles des ETI : pas seulement un pricing compétitif, mais une capacité à accompagner la transition sans recréer une nouvelle dépendance.

Car c'est le piège symétrique : fuir SAP pour s'enfermer dans une autre logique de lock-in, aussi européenne soit-elle, ne résout rien structurellement. La souveraineté numérique n'est pas une question de nationalité de l'éditeur. C'est une question de capacité à comprendre, décider et faire évoluer son SI sans permission externe.

Ce que j'attends des DSI en 2026

Une chose, principalement : qu'ils cessent de traiter les annonces de pricing comme des problèmes d'achat et qu'ils les lisent comme des signaux de gouvernance. Quand un éditeur peut modifier unilatéralement les conditions économiques d'un outil central à votre organisation, c'est que votre organisation a délégué trop de pouvoir à cet éditeur. Ce n'est pas une critique. C'est un diagnostic.

La bonne nouvelle — et il y en a une — c'est que l'on peut agir sans attendre la prochaine annonce. Reconstruire des compétences internes, documenter les dépendances, structurer la gouvernance : aucune de ces actions ne nécessite un budget exceptionnel ou une décision de comité exécutif. Elles nécessitent une volonté de reprendre la main. Et ça, c'est à la portée de chaque DSI qui lit ces lignes.