Reprendre la main sur son stack : ce qu'une ETI industrielle a vraiment changé en 18 mois

# Reprendre la main sur son stack : ce qu'une ETI industrielle a vraiment changé en 18 mois

En 2026, la question n'est plus de savoir si les acteurs américains vont augmenter leurs prix ou modifier leurs conditions contractuelles. La question, c'est : avez-vous encore les moyens de leur dire non ?

Je pose cette question depuis des mois aux DSI que je rencontre. Et je constate une ligne de fracture nette. D'un côté, ceux qui ont commencé à construire une alternative — concrète, imparfaite, mais réelle. De l'autre, ceux qui attendent encore, coincés entre la pression opérationnelle du quotidien et la peur du projet de migration sans fin.

L'ETI que j'ai suivie pendant plusieurs mois appartient au premier camp. Elle est dans le secteur industriel, 800 salariés, implantations en France et dans deux autres pays européens. Son DSI — appelons-le Marc — a accepté de me raconter 18 mois de travail acharné. Pas un grand soir technologique. Pas une révolution. Cinq leviers actionnés l'un après l'autre, avec une logique avant tout économique.

Voici ce que j'en retiens, et pourquoi je pense que son expérience est transférable.

Levier 1 — Cartographier honnêtement ce que vous payez vraiment

Le premier chantier de Marc n'a rien de technologique. Il a commencé par une cartographie exhaustive des dépenses liées aux fournisseurs américains. Licences, consommation cloud, connecteurs tiers, modules complémentaires, coûts de sortie théoriques. Le résultat l'a surpris lui-même : une part significative du budget IT partait vers trois acteurs américains, sans que personne n'ait jamais posé la question de manière consolidée.

« On avait des achats diffus. Des abonnements pris par des équipes métiers en direct, des renouvellements automatiques, des extensions de licences négociées séparément. Personne n'avait la vue d'ensemble. »

Cette cartographie est le préalable à tout. Sans elle, vous ne pouvez pas prioriser. Et sans priorisation, vous dispersez vos efforts sur des sujets à faible impact pendant que les dépendances critiques continuent de grossir. Je le dis franchement : si vous n'avez pas cette vision consolidée aujourd'hui, vous pilotez à l'aveugle.

C'est aussi à cette étape que Marc a identifié les premières « dépendances de confort » — des outils américains utilisés par habitude, sans qu'aucune contrainte technique réelle n'empêche leur remplacement.

Levier 2 — Traiter le cloud comme un risque tarifaire, pas comme un coût fixe

La deuxième prise de conscience a été plus difficile à accepter en interne. L'infrastructure cloud de l'ETI reposait majoritairement sur un hyperscaler américain. Pas par choix stratégique initial, mais par glissement progressif — un projet pilote, puis un deuxième, puis une dépendance structurelle.

En 2025, une révision tarifaire unilatérale a changé l'équation. Pas dramatiquement — mais suffisamment pour que Marc comprenne le mécanisme : quand vous êtes captif, le fournisseur fixe le prix. Vous n'avez plus de levier de négociation réel.

« Ce n'est pas une question de mauvaise foi de leur part. C'est la logique économique de tout monopole de fait. Une fois que vous avez construit vos processus sur leur infrastructure, le coût de sortie devient votre prison. »

La décision prise : ne pas migrer en urgence — ce serait une erreur — mais introduire dès maintenant une architecture hybride avec un acteur d'infrastructure européen pour les nouvelles charges de travail. L'objectif n'est pas la pureté idéologique. C'est de reconstruire un rapport de force. D'avoir, dans deux ans, une vraie alternative crédible à mettre sur la table lors des négociations contractuelles.

Cette approche progressive est ce que je recommande systématiquement. Fuir un hyperscaler américain du jour au lendemain est une fausse bonne idée. Le construire en parallèle, intelligemment, c'est redevenir acteur de votre propre budget.

Levier 3 — Distinguer les outils critiques des outils substituables

Troisième levier, et peut-être le plus structurant intellectuellement : Marc a imposé à ses équipes une grille de lecture binaire pour chaque outil américain en place. Est-ce un outil critique pour l'activité industrielle — auquel cas on sécurise l'existant sans précipitation — ou est-ce un outil substituable — auquel cas on ouvre activement l'évaluation d'alternatives européennes ?

Cette distinction évite deux erreurs symétriques : vouloir tout remplacer à la fois (recette pour l'échec), ou ne rien remplacer sous prétexte que certains outils sont irremplaçables.

Dans le cas de cette ETI, la messagerie collaborative s'est révélée être un outil substituable. Pas simple à migrer — les habitudes sont tenaces — mais techniquement et fonctionnellement faisable. La migration a été conduite sur plusieurs mois, avec un accompagnement au changement sérieux. Aujourd'hui, cet outil est hébergé en Europe, sous contrat soumis au droit européen. Le coût total a légèrement baissé. Surtout : la donnée de communication interne n'est plus soumise au Cloud Act américain.

« Ce n'était pas le sujet le plus sexy. Mais symboliquement, ça a changé quelque chose dans l'entreprise. Les équipes ont compris qu'on pouvait bouger. »

Levier 4 — Intégrer le risque juridique dans le calcul économique

C'est le levier le moins bien valorisé dans les arbitrages budgétaires IT, et c'est une erreur que je vois répétée partout. Le risque juridique lié à la localisation des données a un coût réel — mais il est invisible tant qu'il ne se matérialise pas.

Marc a travaillé avec son DPO et son équipe juridique pour chiffrer — même approximativement — l'exposition de l'entreprise. Données clients, données RH, données de production. Quelles données sont hébergées hors UE, ou sur des infrastructures soumises à une juridiction étrangère ? Quel serait l'impact d'un contrôle CNIL, d'une injonction américaine dans le cadre du Cloud Act, d'une brèche rendue publique ?

L'exercice n'a pas produit de chiffres précis — et c'est normal. Mais il a permis de sortir le risque juridique de l'abstraction pour en faire un paramètre de décision concret. Certains projets de migration qui semblaient trop coûteux sont devenus économiquement rationnels une fois ce risque intégré.

Je pense que c'est l'un des arguments les plus puissants pour convaincre une direction générale. Les DSI qui parlent uniquement de souveraineté ou de valeurs européennes peinent parfois à se faire entendre. Ceux qui parlent de risque financier et de responsabilité juridique obtiennent des arbitrages.

Levier 5 — Valoriser les fournisseurs européens comme des partenaires, pas des options de repli

Dernier levier, et sans doute celui qui demande le plus de changement de posture. Pendant longtemps, les acteurs européens ont été présentés — y compris par les acheteurs IT eux-mêmes — comme des alternatives dégradées. Des solutions pour ceux qui ne peuvent pas se payer le « vrai » produit américain.

Ce cadre mental est à la fois faux et coûteux. Faux, parce que l'écosystème européen a considérablement maturé. Coûteux, parce qu'il conduit à sous-investir dans des partenariats qui pourraient créer de la valeur réelle — et à rester captif d'acteurs qui n'ont aucun intérêt à vous voir partir.

Marc a fait un choix délibéré : identifier deux ou trois acteurs européens sur des segments clés, et construire avec eux une relation de partenariat réel — avec des échanges sur la roadmap, une participation aux programmes bêta, une capacité à peser sur l'évolution du produit. Ce que les grands acteurs américains ne permettent évidemment pas aux ETI de leur taille.

« Avec un éditeur français sur notre solution de gestion documentaire, on a eu accès à des interlocuteurs qui connaissaient nos contraintes réglementaires sectorielles. C'est quelque chose qu'on n'avait jamais eu avec les acteurs américains. »

Ce que ça a changé, concrètement

Au bout de 18 mois, l'ETI de Marc n'a pas terminé sa transformation. Elle ne le sera jamais complètement — c'est un processus continu, pas un projet à date de fin. Mais plusieurs choses ont changé de manière irréversible.

Premièrement, la part du budget IT allouée à des fournisseurs soumis à une juridiction européenne a augmenté de façon significative. Deuxièmement, l'entreprise dispose désormais d'alternatives crédibles pour négocier ses renouvellements de contrats. Troisièmement — et c'est peut-être le plus important — la direction générale a intégré la souveraineté numérique comme un paramètre de gestion des risques, au même titre que la cybersécurité.

« On a arrêté de subir. On a une feuille de route. On sait où on va. »

C'est exactement ça, le changement de posture que j'appelle de mes vœux pour l'ensemble des ETI industrielles européennes en 2026. Pas une idéologie. Pas un grand soir. Cinq leviers, actionnés méthodiquement, avec une logique économique claire.

La dépendance numérique a un prix. Il est temps de le calculer — et de décider qu'on ne veut plus le payer.