« Nous avons arrêté de sous-traiter notre cerveau numérique à des acteurs qui ne nous doivent rien »

# « Nous avons arrêté de sous-traiter notre cerveau numérique à des acteurs qui ne nous doivent rien »

*En 2026, le secteur banque/assurance reste l'un des terrains les plus disputés entre plateformes américaines et alternatives européennes. Isoskèle, éditeur français de solutions de gestion documentaire et de processus métier, y gagne des parts de marché que beaucoup n'anticipaient pas. Mais derrière les annonces commerciales, que se passe-t-il vraiment dans les organisations qui basculent ? Un DSI d'une ETI du secteur assurance, en poste depuis sept ans, a accepté de répondre à nos questions — sans langue de bois.*

RiffLab Media : Isoskèle dans la banque et l'assurance, c'est encore présenté comme une success story souverainiste. Vous avez vécu la migration de l'intérieur. Est-ce que la réalité est aussi propre que le discours marketing ?

Non, évidemment. Et je pense qu'on nous rend un mauvais service quand on présente ça comme une transition fluide. Nous avons mis dix-huit mois à stabiliser les usages, alors que le contrat était signé pour une mise en production en douze. Il y a eu des résistances internes que je n'avais pas anticipées à cette échelle. Des équipes métier qui avaient construit des habitudes — et parfois des compétences entières — autour de l'offre dominante US que nous remplaçions. Désapprendre, c'est douloureux. Ce n'est pas un argument contre le choix que nous avons fait, mais c'est un argument contre l'angélisme.

Ce qui m'agace dans le discours ambiant, c'est l'idée que « choisir européen » serait en soi suffisant. Ce n'est pas une posture, c'est un chantier. Et ce chantier a un coût humain que personne ne chiffre dans les conférences.

Justement, ce coût humain — à quoi il ressemble concrètement dans vos équipes ?

Il ressemble à trois profils de collaborateurs. Le premier profil : ceux qui ont été certifiés sur les outils américains, qui ont investi personnellement dans ces certifications, et qui vivent le changement comme une dévaluation de leur parcours. Ce n'est pas irrationnel de leur part. Le deuxième profil : ceux qui attendaient exactement ce moment, qui avaient alerté depuis des années sur la dépendance, et qui se retrouvent soudainement légitimés. Ce sont souvent des profils sous-valorisés dans l'ancienne configuration. Et le troisième : la majorité silencieuse, qui attend de voir si on tient le cap ou si dans deux ans on revient en arrière.

Gérer ces trois profils en même temps, tout en maintenant l'activité dans un secteur aussi régulé que l'assurance, c'est un exercice de gouvernance que peu de DSI anticipent vraiment.

Vous parlez de gouvernance. Beaucoup d'ETI externalisent justement la gouvernance de leurs outils à leurs prestataires — qu'ils soient américains ou européens. Est-ce que changer de fournisseur sans changer cette logique, ça change vraiment quelque chose ?

C'est la question qui dérange, et c'est la bonne. Non, changer de fournisseur sans internaliser la maîtrise, ça ne change rien sur le fond. Vous remplacez une dépendance par une autre. Peut-être géographiquement plus rassurante, juridiquement plus conforme au RGPD, mais structurellement identique.

Ce que nous avons fait — et ce n'était pas prévu initialement, c'est une décision que j'ai imposée en cours de route — c'est de constituer une équipe interne capable de comprendre les flux de données, les schémas de processus, les règles métier encodées dans l'outil. Pas pour recoder nous-mêmes. Mais pour ne jamais être dans la situation où, si Isoskèle demain change de stratégie ou se fait racheter, nous ne savons plus ce que notre propre système fait.

C'est ça, la souveraineté numérique réelle. Pas un logo français sur la facture.

Ce que vous décrivez implique de recruter ou de requalifier des compétences très spécifiques. Dans un marché de l'emploi tech sous tension, c'est réaliste pour une ETI ?

C'est difficile, mais c'est faisable si on accepte de ne pas tout faire en même temps. Nous avons fait un choix délibéré : ne pas chercher des experts de l'outil — ce serait reproduire la logique de dépendance à un prestataire, juste un prestataire interne cette fois. Nous avons cherché des profils capables de modéliser des processus métier, indépendamment de la couche technique. Des gens qui comprennent l'assurance d'abord, les outils ensuite.

Ce n'est pas le profil le plus facile à trouver. Mais c'est le seul qui vous protège sur le long terme. Et honnêtement, certains de ces profils existaient déjà dans nos équipes — ils étaient juste cantonnés à des rôles d'exécution parce que les décisions étaient prises par le prestataire américain ou son intégrateur local.

Le secteur banque/assurance est soumis à des exigences réglementaires très fortes — DORA notamment. Est-ce que la conformité réglementaire a été un accélérateur de ce type de décision, ou un frein supplémentaire ?

Les deux, selon les interlocuteurs. DORA a clairement mis la cartographie des dépendances au cœur des obligations. Et quand vous cartographiez honnêtement vos dépendances envers des acteurs américains — leurs sous-traitants, leurs hébergeurs, leurs mises à jour unilatérales de CGU — vous réalisez que le risque systémique que vous déclarez acceptable ne l'est pas vraiment. Ça a pesé dans nos arbitrages internes.

En revanche, certaines directions juridiques et conformité ont d'abord vu le changement d'outil comme un risque opérationnel supplémentaire. Ce qui n'est pas faux. J'ai dû documenter de façon très précise la continuité de service, les plans de rollback, les engagements contractuels de l'éditeur. C'est du travail. Mais c'est du travail qui aurait dû être fait depuis longtemps sur les solutions que nous utilisions avant — et qui ne l'avait jamais été, parce que personne n'osait questionner « le standard du marché ».

Dernier mot : si vous deviez formuler une mise en garde à un confrère DSI qui s'apprête à lancer une migration vers une alternative européenne, ce serait laquelle ?

Ne confondez pas la décision d'achat et le projet de transformation. La décision d'achat prend quelques mois. Le projet de transformation prend des années. Si vous gérez ça comme un projet IT classique avec un go-live et une date de fin, vous allez produire une belle présentation pour votre comité de direction et des équipes frustrées sur le terrain.

Et surtout : commencez par définir ce que vous voulez maîtriser en interne — pas ce que vous voulez externaliser. C'est un renversement de logique. Pendant des années, nous avons répondu à la question « qu'est-ce qu'on peut déléguer ? ». La question souverainiste, c'est « qu'est-ce qu'on n'a pas le droit de ne pas comprendre nous-mêmes ? ».

C'est inconfortable. Mais c'est la seule question honnête.

*Entretien réalisé dans le cadre de notre enquête sur la montée en puissance des éditeurs européens dans les secteurs régulés. Le DSI interrogé a souhaité conserver l'anonymat compte tenu des engagements contractuels de son organisation.*